Eeuwige jeugd

Deze blog schrijf ik in Las Vegas, waar ik samen met meer dan 15.000 klanten en partners onze jaarlijkse EMC World conferentie bijwoon. In een tijd van snelle technische innovatie, een enerverende bijeenkomst met veel aankondigingen over nieuwe en verbeterde producten. Maar ook de constatering dat we in plaats van een succesvol technologiebedrijf, feitelijk een dynamische organisatie zijn, gevormd door technologiegedreven mensen die in hoog tempo innovatie nastreven.

Mensen maken je organisatie of je bedrijf. Hun mentaliteit, hun enthousiasme en hun deskundigheid is de basis voor uiteindelijk succes. Dat zien we bij zowel start-ups als bij grote bedrijven: loopbaantevredenheid, een klimaat om te blijven (bij-) leren en interactieve interne relaties zijn de basis van een dynamische organisatie die kan en wil (blijven) veranderen. Maar ook een management dat proactief strategisch plant: wat gebeurt er om ons heen, welke ontwikkelingen komen op ons af, wat willen onze klanten anders of beter?

Borrelende innovatie-zee

Mede om onze omgeving beter te kennen, investeren we als bedrijf in nieuwe bedrijven (ventures) en nemen op die manier actief deel aan nog onbekende innovatie. Dit dwingt je als bedrijf om die externe R&D-wereld goed in de gaten te houden en scherp te zijn op nieuwe ontwikkelingen. Om de brainparken van universiteiten goed te kennen. In welke start-ups wil en moet je investeren? Waar vinden radicale ontwikkelingen plaats? Dit dwingt je ook om deze nieuwe bedrijven goed te kunnen inschatten op hun potentiële waarde.

Venture kapitalisme is een vak op zichzelf dat veel ervaring en fingerspitzengefühl vraagt. Omgekeerd levert je dit als bedrijf een geweldig inzicht op in die ‘borrelende innovatie-zee’ die ons omringt en waar op de vreemdste plaatsen sublieme uitvindingen ontstaan of onverwachte concurrenten kunnen opstaan. Maar het betekent ook dat je moet accepteren dat nieuwe ontwikkelingen soms opeens je eigen succesvolle producten kannibaliseren. Het eeuwige innovatie-dilemma: moet ik door-innoveren als dat mijn eigen inkomstenstroom pijn doet?

Kannibalisme

Het antwoord is natuurlijk volmondig ja! Intern zeggen we dat we liever een eigen succesvol product met een eigen innovatie kannibaliseren dan een klant verliezen. Want als je zelf niet innoveert en dus ook niet kannibaliseert, zal op termijn een ander dat – vaak met veel enthousiasme – wel voor je doen. Elke markleider heeft immers een schare van start-ups achter zich aan met elk de uitdaging de volgende marktleider te willen worden.

Je eigen vertrouwde producten kannibaliseren, kan intern fricties opleveren. Dat zien we op dit moment ook. Flash storage is voor veel toepassingen veel aantrekkelijker geworden dan de welbekende disk-opslag. Hoewel disk-opslag voorlopig nog lang niet voorbij is en nog 98% van de opslagmarkt uitmaakt, is het gebruik van flash snel aan het groeien. Op diverse plaatsen is het een goedkopere en effectievere methode geworden die intussen zelfs als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Disk-opslag zal nog lange tijd dominant blijven, net zoals tape in de back-up- en archiefwereld als product uit de vorige eeuw nog steeds veel wordt gebruikt. Maar de omzet van flash is significant geworden. En dus moeten we veranderen.

Agile organisatie

Op zo’n moment is de enige oplossing om – als 36 jarige storageleverancier – ook goede, en het liefst betere all flash arrays te ontwikkelen en te bouwen. En dan komt je kennis en betrokkenheid in de venture wereld van pas. Want je weet en herkent immers als geen ander waar potentiele ‘start-up parels’ vertoeven die je in potentie kunt acquireren. Die in een vergaande staat van ontwikkeling verkeren en waarmee snel een innovatie naar de markt kan worden gebracht. Een kickstart die alleen maar mogelijk was omdat je vooraf had geïnvesteerd in potentiele disruptieve technische ontwikkeling.

Vervolgens is een agile organisatie nodig die snel inziet dat bekende producten, die jarenlang de basis zijn geweest van je portfolio, in korte tijd veranderen in nieuwe producten, die werkelijk disruptief zijn in delen van je eigen markt. Die andere prijzen, marges, omzetten en verkooptermijnen kennen dan de bestaande producten. Daarnaast verandert de cloud het landschap ingrijpend. In plaats van IT-producten vooraf te kopen, kan men deze nu als service afnemen en per maand betalen voor de gebruikte functionaliteit. Opeens gaat de kost niet meer voor de baat uit. Kortom: veranderende verdienmodellen moet je op die momenten als organisatie accepteren, aankunnen en actief kunnen aanpassen.

IT-verantwoordelijkheid

Dat kenmerkt de werkelijk innovatieve organisatie. Afscheid durven nemen van een goed verleden en vertrouwen op een nieuwe goede toekomst. Je eigen software Open Source durven maken omdat dat de weg naar de toekomst is. Ook al vallen daarmee je oude vertrouwde licentiemodellen in duigen, waar je decennia lang op hebt vertrouwd. We leven in een unieke periode van informatietechniek waarin nieuwe platformen door de markt worden omarmd, gebruikers hun eigen IT-verantwoordelijkheid oppakken en zich dat niet meer door grote corporate IT-organisaties laten dicteren. Het moment dat informatiehuishoudingen ‘opeens’ volwassen kunnen worden en waar de business de eigen behoefte steeds makkelijker zelf kan vaststellen en bepalen.

Maar hier wringt dan weer bij veel van onze klanten de schoen. Zij zien dat hun business graag ook die stappen wil nemen, maar dan moet ook de IT-organisatie deze veranderingen willen doorvoeren. Niet alleen die nieuwe techniek gaan inzetten, maar – belangrijker – daar ook hun processen, methoden en technieken op aanpassen. Dat vraagt een dynamische organisatie met alle kenmerken die ik aan het begin van deze blog beschreef: loopbaantevredenheid, een klimaat om te blijven (bij-) leren en interactieve interne relaties. En een management dat proactief strategisch plant.

Eeuwige jeugd

De keten van innovaties begint met productinnovatie, vervolgens komt de leveranciersinnovatie en tenslotte de klant- en gebruikersinnovatie. En in die keten kunnen veel ongelukken gebeuren. Van de Fortune 500 bedrijven uit 1960 bestaan er nog maar enkele tientallen. Zij zijn in de afgelopen vijftig jaar gestruikeld toen innovaties nieuwe producten en markten creëerden.

Over 50 jaar zal dat wederom de situatie zijn: 90% van de huidige bedrijven zal wellicht niet meer bestaan. De uitdaging is bij die 10% te blijven behoren. En dat ligt voor een groot deel aan de mensen die de kern van dat bedrijf vormen en accepteren dat veranderen leuk en uitdagend is. En je op die manier als organisatie eeuwig jong en jeugdig blijft. En je als leuk bijproduct ook veel succes en plezier schenkt.

De groeten uit een jeugdig en immer dynamisch Las Vegas.

Hans Timmerman, cto EMC Nederland