Reportage: ‘Flexibele systemen nodig voor het individuele bedrijfsproces’, een college van professor August-Wilhelm Scheer

Hij werd door Computerwoche meerdere keren geschaard onder de belangrijkste IT-mensen van Europa. Hij is ondernemer en wetenschapper tegelijk en speelt in zijn vrije tijd jazz op de saxofoon. Op BPM-gebied heeft hij baanbrekend werk verricht. Vier jaar geleden verkocht hij zijn bedrijf IDS Scheer aan Software AG. Hij had kunnen gaan stilleven, maar dat is niet des Scheers.

“Het is eigenlijk wonderlijk dat er zoveel over bedrijfsprocessen wordt gepraat en geschreven, want elk bedrijf heeft bedrijfsprocessen. Er is geen enkele onderneming die zonder kan. De vraag is echter hoe intensief men bezig is die bedrijfsprocessen te optimaliseren en hoe men daar het beste in slaagt.” Het is voorjaar 2013. Ik bevind mij in Düsseldorf op een door het Zwitserse E2E Technologies georganiseerde CIO Summit. Aan het woord is August-Wilhelm Scheer, die als ondernemer met de oprichting van IDS Scheer in 1984 zijn naam voorgoed aan het BPM-vakgebied verbond. Een vakgebied waarvoor hij als wetenschapper, in de hoedanigheid van Professor Informatiesystemen aan de ‘Universität des Saarlandes’, al in de jaren zeventig grote delen van het fundament legde. Scheer kan dan ook worden bestempeld als ‘das Urgestein des BPM-Fachgebietes’, zoals de Duitsers het zo fraai kunnen zeggen.

Bedrijfsprocessen

‘Das Urgestein’ treft op de E2E CIO Summit in Düsseldorf een zaal vol gretige toehoorders, die in vogelvlucht de belangrijkste ontwikkelingen rond de inrichting van bedrijfsprocessen krijgen voorgeschoteld. “In de achter ons liggende eeuw plaatste men bij de bedrijfsprocessen, onder invloed van de management ideeën van de Amerikaan Taylor, allereerst de afzonderlijk te onderscheiden functies in het middelpunt en bekeek hoe die stuk voor stuk te optimaliseren waren: hoe kan ik mijn vaardigheden en die van mijn medewerkers nog verder opsplitsen, zodat die of die functie zo snel en soepel mogelijk kan worden uitgevoerd. Wat men daarbij uit het oog verloor was ook naar de samenhang van al die verschillende functies te kijken.”

In de tweede helft van de 20-ste eeuw werd duidelijk dat de problemen van een bedrijf meer lagen in het weer samenvoegen van wat men eerder in de uitvoering van het werk had opgesplitst. Je had de langs functionele lijnen in silo’s verdeelde bedrijfsvoering: inkoop, verkoop, productie, HR, financiën, etc. De processen lopen echter over al deze gebieden heen. Keek men naar de toegevoegde waarde die een proces aan het einde opleverde, dan kwam men erachter dat het probleem ondertussen veel meer in de koppeling van de functies was komen te liggen dan in de optimalisering van de afzonderlijke functies op zich.

Professor Scheer hierover: “Dat men de Tayloriaanse invloed uiteindelijk wist te beteugelen, lag mede aan het feit dat door ontwikkelingen in de IT de mens intellectueel gezien over meer ondersteuning ging beschikken. Daardoor kon hij meer eenheden van een functie per arbeidsplaats in een organisatie produceren dan vroeger mogelijk was. Henry Ford bedacht ooit die extreme opsplitsing van werk in slechts een paar simpele deelhandelingen per werknemer aan de lopende band, opdat hij de landarbeiders uit het middenwesten die hij naar zijn fabriek haalde, snel kon opleiden en inzetten. Maar de mens werd zo als het ware beperkt in zijn vaardigheden. En dat geldt ook meer algemeen. Dertig, veertig jaar geleden was men bijvoorbeeld nog van mening dat een manager een secretaresse nodig had. Hij  kon zaken dicteren omdat hij zelf niet kon of wilde schrijven. Zij stelde dan een brief voor hem op, die hij een paar dagen later als hij terugkwam van zijn zakenreis, kreeg voorgelezen en vervolgens wel of niet goedkeurde. Die secretaressefunctie was prima ingericht, maar het proces als geheel werd traag en stroperig. De vertragende factor in de processen werd goedgemaakt door de mens met IT intellectueel te ondersteunen. Tegenwoordig schrijft de manager weer zijn eigen brieven die hij direct per e-mail verstuurt. De processen zijn nu weer versneld en gestroomlijnd. Dat geldt zowel voor processen binnen ondernemingen als voor processen die zich over diverse bedrijven heen voltrekken. De aparte functies laten zich  met behulp van IT-middelen nauwer op elkaar aansluiten en verder integreren. Het draait allemaal om het vermijden van fouten en het afslanken en sneller maken van processen. Daarmee gaan de kosten omlaag en zijn we in staat de klant beter te  bedienen.”

Integratiesucces

Dat integratiesucces met behulp van IT-middelen kan voor een belangrijk deel op conto van de ERP-systemen worden geschreven die de afgelopen decennia tot wasdom zijn gekomen. Ooit ontstond er chaos in het IT-landschap. Je had aparte aanbieders van IT-pakketten voor inkoop, verkoop, marketing, of noem maar op. Bedrijven moesten met al deze aanbieders hun software uitwisselen en raakten langzamerhand opgescheept met een potpourri van slecht op elkaar aansluitende systemen. ERP-systemen zorgden ervoor dat die potpourri kon worden opgedoekt. De reden dat alles plotseling veel eenvoudiger met elkaar kon worden verbonden was dat die systemen rond één gemeenschappelijke database werden opgebouwd.

Het heeft ongeveer een jaar of twintig geduurd voordat men deze droom van een nauw sluitende procesorganisatie daadwerkelijk wist te verwezenlijken. “Dat heeft men nu relatief goed voor elkaar”, aldus Scheer. “Dat was de eerste stap. Een stap van integratie, maar ook een stap van standaardisatie van bedrijfsprocessen. En die standaardisatie heeft zo zijn nadelen. Want standaardiseren betekent nu eenmaal dat ik compromissen moet sluiten. Bedrijven worden nadat ze een ERP-systeem hebben ingevoerd dan ook regelmatig geconfronteerd met ontevreden gebruikers. Ontevreden omdat de geboden oplossing in hun specifieke geval of te gecompliceerd, of juist te simpel is.”

Scheer denkt dat de volgende fase eruit bestaat dat de bereikte standaardisatie nader wordt geflexibiliseerd. “Er is nu een nieuwe richting die zegt: we moeten ons meer op de individuele gevallen richten. We moeten flexibele systemen bouwen die snel zijn af te stemmen op het individuele bedrijfsproces en niet meer alleen gemaakt voor de doorsneesituatie. Men noemt dat ‘case management’.”

Scheer zou Scheer niet zijn als hij ook in deze nieuw ontluikende wereld zou verzuimen zijn partijtje mee te blazen. Daartoe stichtte hij vier jaar geleden Scheer Group Gmbh, waarmee hij investeert in innovatief sterke bedrijven zoals bijvoorbeeld het hier eerder geïntroduceerde E2E Technologies, een bedrijf met tooling voor snelle procesverandering en –integratie. Het zijn precies dat soort parels die Scheer nodig heeft voor het rijgen van het flexibele, fonkelende snoer waarmee hij opnieuw de BPM-wereld hoopt te verbazen.

Door Dick Schievels