Jill Dyché: ‘Geen business strategie meer denkbaar zonder analytics’

‘Innoveren met IT’ is een bezigheid waar veel over wordt gesproken en geschreven. Maar hoe pak je dit in praktijk succesvol aan? Om antwoord te krijgen op die vraag heeft SAS VP Jill Dyché onderzoek gedaan bij organisaties die echt het verschil maken met technologie. Executive People sprak exclusief met haar tijdens een recent bezoek aan Nederland, waar zij in een workshop van gedachten wisselde over innovatie met C-level executives die vooral willen weten waar ze moeten beginnen.

Het nieuwe boek van Jill Dyché, Vice President, SAS Best Practices heet The New IT. How technology leaders are enabling business strategy in the Digital Age. Voor dit boek heeft zij vooral gesproken met mensen die in de praktijk ervaring hebben opgedaan met veranderingen die tot stand zijn gekomen met technologie. Zij heeft een reeks gesprekken gevoerd met diverse C-level functionarissen die verantwoordelijk zijn voor IT.

Dit betekent dat ze net alleen aan tafel heeft gezeten met CIO’s, maar ook met CFO’s, CMO’s en CDO’s.  “Hierdoor hebben we een breed beeld gekregen van de manier waarop deze organisaties IT en analytics hebben ingezet om te innoveren”, zegt Dyché. Van die dertig executives zijn er uiteindelijk dertien met hun verhaal in het boek terecht gekomen.

Schaduw IT uit de kast

“Het boek gaat over de manier waarop IT verandert, en hoe die verandering eruit ziet”, legt Jill Dyché uit. “Daarbij gaat het om diverse aspecten, waaronder een verandering in ownership, veranderingen in de organisatie en verschuivingen in de interne brand van een organisatie.” De publicatie is primair bedoeld voor IT leiders, maar zeker niet uitsluitend voor hen, voegt ze eraan toe. “Want schaduw IT is nu een realiteit. Ik heb dat in een eerder blog wel eens geformuleerd als ‘shadow IT is out of the closet’.”

“Ik heb tijdens het onderzoek voor mijn boek met dertig verschillende C-level executives gesproken. Daar heb ik uiteindelijk de dertien echte change agents uit geselecteerd, die in het boek aan bod komen. Zij zijn werkzaam in een breed scala van branches, en het zijn niet allemaal CIO’s.”

Disruptive

“In een van de beschreven case studies is zelfs sprake van een situatie waarbij zowel de CIO als de CFO hiërarchisch onder de CMO vallen. De gemene deler bij deze personen is dat ze allemaal echte change agents zijn die daadwerkelijk Disruptive zijn geweest, sommigen hebben grote en ingrijpende veranderingen teweeg gebracht. En voor alle geïnterviewden geldt dat zij IT strategisch hebben ingezet voor hun organisatie.”

Innovatie met IT heeft de traditionele taakverdeling rond technologie volledig op zijn kop gezet. Dyché wijst in dat verband op de term Bi modal IT, die door Gartner is geïntroduceerd tijdens de laatste editie van Symposium/ITXpo. “Dit geeft weer dat er een tweedeling bestaat tussen traditioneel IT en innovatieve technologie. Maar een van de zaken die zijn voortgekomen uit mijn gesprekken met executives is dat dit in praktijk een iets te simplistische voorstelling van zaken is.”

Archetypen

Als alternatief heeft zij daarom voor een meer genuanceerde indeling gekozen in haar boek, in de vorm van zes verschillende IT archetypen die weergeven hoe de IT bij bedrijven is georganiseerd. De basis is het tactische model, waarbij het er vooral om gaat de lichten aan te houden. Andere archetypen zijn ordertaking door te luisteren naar de business, samenwerken met de business om waarde te creëren,  data provisioning waarbij IT zelf data naar de business stuurt, en het brokering model dat veel CIO’s nu omarmen. Het model IT everywhere is een dunne laag die IT beheert bij partners. In ieder geval hebben ze allemaal heel goed nagedacht over de vraag waar ze heen willen met hun IT.”

Wat de change agents in hun karakter gemeen hebben is volgens Dyché dat ze allemaal een passie hebben om het goede te doen, ongeacht of dat hen populair maakt of niet. “Daarnaast zijn ze bereid om zich niet teveel van de traditionele normen in een organisatie aan te trekken. ‘Omdat we het altijd zo gedaan hebben’ is geen acceptabel antwoord voor hen. Ze hebben daarbij goed nagedacht over de vraag wat going digital betekent voor hun organisatie, vooral: hoe verandert dat de klantervaring. Want uiteindelijk gaat het altijd om die klant, wie dat ook mag zijn.”

Uitdaging

“De uitdaging is om te onderkennen wat het probleem is dat je wilt oplossen. Daarna is het de vraag waar je moet beginnen. De echte leiders weten niet alleen wat er moet gebeuren, maar weten ook hoe ze het moeten uitvoeren, waar ze moeten beginnen.” De bezoekers aan de workshops willen volgens haar vooral weten wat er komt. “Allemaal zitten ze met vragen over analytics en hun data. De meesten weten dat ze een stap verder moeten gaan, maar in veel gevallen weten ze niet hoe ze dat moeten aanpakken. Waar krijgen ze succes mee?”

“Ik heb dertig mensen geïnterviewd, maar ze hebben het niet allemaal gered in het boek. Dat was soms lastig te zeggen tegen ze, omdat ze verwachten dat ze in het boek staan omdat ze het zo goed doen. Ze doen het dan ook niet fout, maar ze kwamen er niet in omdat ze het op een traditionele manier hebben aangepakt. Dat is het verschil met de cases in het boek.”

Data spelen bij alle cases een cruciale rol. “Want beslissingen zijn zo goed als de onderliggende data. Daarnaast is het zaak de corporate strategie te begrijpen. Want de beste manier om executives ervan te overtuigen dat ze analytics, ook financieel, moeten ondersteunen, is te laten zien dat het de bedrijfsdoelstellingen ten goede komt. Er is geen enkel strategie meer denkbaar waar je geen data analytics voor nodig hebt. Daar ligt dan ook de kans voor CIO’s. CIO’s die klagen dat ze niet mee praten in de directie doen er goed aan naar innovatie te kijken.”