De zin en onzin van KPI's

KPI's. Iedere organisatie krijgt ermee te maken. Door regelmatig een blik op je KPI's te werpen weet je hoe de zaken ervoor staan en kun je ingrijpen wanneer dat nodig is. Of toch niet? Meten de KPI's wel wat ze zouden moeten meten? En kan jij wel aan de juiste knoppen draaien om te zorgen voor impact op de KPI's? In dit blog vertel ik je meer over de zin én onzin van KPI's en geef ik je wat tips hoe je het goed kunt aanpakken.

Iedereen een KPI
Een organisatie aansturen is geen makkelijke opgave. Er zijn veel dingen om in de gaten te houden, en aan te sturen. Iedereen vindt bepaalde dingen interessanter of minder interessant, en om een bedrijf succesvol te laten zijn is het onontkoombaar dat je ook verantwoordelijkheid moet nemen voor dingen waar je zelf wat minder natuurlijk affiniteit mee hebt. Wordt je organisatie groter, dan wordt het alleen maar lastiger om alle belangrijke processen in de gaten te houden. Om het overzicht te bewaren zonder in alles specialist te zijn stellen veel organisaties daarom een set met KPI’s op om ze te helpen met sturen zonder in detail met alle processen bezig te hoeven zijn.
Daar gaat het vaak al mis. Want welke KPI’s kies je? En hoe wil je ermee gaan sturen? Vraag je de specialisten uit je bedrijfsprocessen om met indicatoren te komen dan is de kans groot dat je stuurinformatie op specialistisch niveau krijgt met zoveel details dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Kies je daarentegen voor algemene KPI’s op bedrijfsniveau dan heb je al snel een te algemene set waar niemand zich nog verantwoordelijk voor voelt.

Kort en goed
Eigenlijk wil iedereen iets anders zien. Omdat je organisatie bestaat uit mensen met verschillende verantwoordelijkheden, kwaliteiten en karakters is dat eigenlijk heel logisch. Wat voor de een essentiële informatie is om te kunnen sturen is voor de ander ruis op de lijn. We hebben allemaal wel eens een presentatie van de manager of directeur gehad waarbij hij of zij met overgave probeerde de medewerkers ervan te overtuigen dat cijfer A of B essentieel was voor iedereen om aandacht aan te besteden, terwijl een groot deel van het publiek eigenlijk geen idee had hoe dat zij in hun dagelijkse werk dat cijfer dan moesten beïnvloeden.

Iedereen of niemand
KPI’s zijn niet voor de hele organisatie. En KPI’s die óver de hele organisatie gaan, zijn alleen voor de directie relevant.  Zodra je lager in de organisatie met je ‘brede’ KPI’s aankomt, is dat cijfer niet of maar ten dele een weergave van hun verantwoordelijkheid, en neemt de relevantie voor de ontvanger af. Waar ‘iedereen’ verantwoordelijk is, voelt niemand zich dat.

Less is more
De oplossing is simpel: reduceer de hoeveelheid informatie. Door iedere afdeling de KPI’s te geven die horen bij hun processen zorg je dat de verantwoordelijkheid ligt bij degenen die invloed hebben op het resultaat, en dat ze daadwerkelijk kunnen sturen met de informatie uit hun KPI’s.
Het nadeel van deze aanpak is evident: voor je het weet ontstaat een oerwoud aan KPI’s, en ben je als directie weer in veel te veel subprocessen naar onbelangrijke details aan het kijken. Dit is waar techniek het verschil kan maken: door het opzetten van een set aan dashboards en filters op je data kun je zo’n KPI-landschap beheersbaar en overzichtelijk houden, en, belangrijker: je zorgt dat iedereen naar dezelfde data kijkt. Zo kun je de omzet van afdeling A rapporteren aan afdeling A, en de omzet van afdeling B aan afdeling B, terwijl de directie een niveau hoger de opgetelde omzet van afdeling A én B te zien krijgt. Je voornaamste uitdaging hierin ligt dan eerder in het keuzes maken over wat je níet wil zien, in plaats van proberen iedereen uit te leggen dat hun resultaten ook heus wel in het algemene cijfer meetellen.

Meten wat je nodig hebt
Tijdens die exercitie is het dan ook belangrijk om te bedenken wat je nu écht nodig hebt. Veel van de KPI’s waar we naar kijken geven ons wel resultaten, maar helpen ons helemaal niet bij het maken van een beslissing. Bedenk daarom niet alleen welke informatie je nodig hebt, maar ook wat je op basis van die informatie precies kunt doen. En zeker als je meer in de buurt komt van operationele processen is juist dat onderscheid erg belangrijk om te maken.
Het kan soms best ongemakkelijk zijn je te realiseren dat je eigenlijk geen directe invloed hebt op dat cijfer waar je al jaren achteraan aan het hollen bent. Maar door je focus te leggen op wat je wél beïnvloeden kunt zorg je in ieder geval dat je je energie stopt in de processen waar je bijdrage merkbaar is.

Beïnvloedbaar
Bij het herontwerpen van je KPI-set is dit vaak ook de belangrijkste eye-opener: door kritisch te kijken naar de rapportcijfers van de organisatie kom je tot de ontdekking dat een groot deel van de cijfers waar je naar keek eigenlijk niet te beïnvloeden zijn, of alleen maar een resultante zijn van de processen waar je wél invloed op hebt. De waarde van zo’n opzet zit niet in de specifieke KPI’s, maar in het vormgeven van de samenhang, waarmee je bijdraagt aan je bedrijfsdoel. Zo krijg je KPI’s waarmee je je business daadwerkelijk kunt sturen, en kun je je energie weer besteden waar je het verschil maakt.