De echte waarde van software

Het is al vaker gesignaleerd - ook op deze site - dat de rol van CIO verandert, nee: moet veranderen.De wereld verandert immers en ook de CIO moet dus mee. Maar dat legt de focus toch teveel op de functie zelf, want waar het in de kern om gaat is dat de rol van technologie en software zelf sterk verandert. Zodanig zelfs dat ‘de business’ steeds vaker het heft in handen neemten buiten de technologie-afdeling (en dus de CIO) om met ‘stealth software en toepassingen’ aan de slag gaat. Wat gebeurt hier? De business weet kennelijk heel goed dat slimme en sectorspecifieke software een prima bijdrage kan leveren, maar verwacht niet dat die bijdrage van de IT-afdeling komt.Hoe nu verder?

Op dit moment heeft de CIO te maken met twee uitdagingen: operationele effectiviteit en business innovatie. Het zal duidelijk zijn dat als het schort aan de operationele effectiviteit het bedrijf daar last van heeft. Het kost onnodig veel geld en, misschien nog wel belangrijker, de snelheid en de flexibiliteit van het bedrijf laten te wensen over.Operationele effectiviteit is een absolute voorwaarde en vraagt daarom veel tijd en aandacht van de CIO, wat de noodzakelijke veranderingen in de weg staat. Want de tijd en aandacht van de CIO moet juist gaan naarbusiness innovaties en de bijdrage die slimme software daaraan kan leveren. Die bijdrage moet nu prioriteit krijgen.

Operationeel effectiever worden is steeds moeilijker haalbaar voor een organisatie. Het vraagt schaalgrootte om echt efficiënt te werken, brede ervaring en gedegen kennis van zaken. Dat pleit er voor om operationele effectiviteituit te besteden.Als dat echt goed gebeurt wordt de CIO en de organisatie werkelijk ‘ontzorgt’ waardoor er tijd en focus vrij komt voor innovatie. Zeker als gewerkt wordt met standaard software kan een gespecialiseerde partij de operationele effectiviteit veel beter en goedkoper realiseren. Zo’n partij kan door schaalgrootte niet alleenalles efficiënt inrichten, maar door de schaalgrootte ook omgaan met pieken en dalen in de technologie-vraag.

Moet je als organisatie nog een eigen datacenter willen? En hoe zit het dan met een 24 x7 dienstverlening.Devoedingsmiddelenindustrie gaat ver voorop met uitbesteding van niet-essentiële functies evenals definanciële sector. Nu zijn de zorg en overheid aan de beurt, zij moeten zich op hun beurt opnieuw uitvinden. Hoe zou een overheid hiermee om moeten gaan? Denk bijvoorbeeld aan burgers en bedrijven die ook buiten de 09.00 tot 17.00 kantoortijd bij hun overheid terecht willen kunnen.Ook overheden bewegen zich naar het alleen vervullen van de kerntaken. Het ‘blauwe boordenwerk’ is uitbesteed- denk aan het ophalen van vuilnis en onderhoud van plantsoenen - nu is het de beurt aan het ‘witte boordenwerk’.

Innovatie is een abstract toverwoord geworden, laat ik daarom een concreet voorbeeld geven. De lokale overheid werkt met pakweg 400 producten en diensten. Na verlost te zijn van operationele zaken kan de tijd die vrijkomt worden besteed aan het beter en goedkoper omgaan met deze producten en diensten. Bijvoorbeeld met behulp van slimme en sectorspecifieke softwareburgers en bedrijven de mogelijkheden geven hun overheidszaken zelf te regelen op het moment dat zij dat willen.

Als CIO’s zich losmaken van het dagelijks werk – het gaande houden van de systemen  – kan hun focus komen te liggen op deze innovatie, waarmee zij ook hun waarde voor ‘de business’ bewijzen. Maar, ook bij innovatie geldt dat de CIO moet kiezen of hij deze zelf wil ontwikkelen of samen met anderen. Bij die laatste keuze wordt de CIO echt bestuurder door de regiefunctie in te vullen: het vinden,begeleiden en regisseren van de juiste partners die de business verder helpen.

Dit is beslist geen toekomstmuziek, het is al de praktijk. Zo heeft PinkRoccade LocalGovernment nu al een derde integrale gemeente volledig ontzorgd: het technologieplatform,  beheer -onderhoud en delen van de applicatie ondersteuning zijn volledig uitbesteed, terwijl de gemeente de regie in handen houdt.

DeCIO-functie zalniet verdwijnen. Maar de functie krijgt weleen andere inhoud,veel meer gericht op de business strategie en toekomst. Voor de organisatie betekent het eveneens een verandering die mogelijk weerstanden oproept. Het wegnemen van die weerstanden vergt leiderschap en het op de juiste manier managen vanhet uitbestedingsproces met de leveranciers.Denk daarbij ookaan de informele processen. Die zijn hoognodig om vertrouwen te vestigen want niet alles is met gedetailleerde SLA’s dicht te timmeren. Dit betekent voor leveranciers dat zij meer tijd moeten nemen om samen met de klant het uitbestedingsproces flexibeler te maken.

Ik realiseer me terdege dat een organisatie- en cultuurverandering een ‘hell of a job’ is. Maar, bedrijven, organisaties en overheden hebben geen keus. Zij moeten innoveren om aan te blijven sluiten bij de vraag van burgers, patiënten en consumenten. De taak voor ons als software partner is het bijstaan van de CIO bij deze verandering, waarbij hij zijn voordeel kan doen met de ervaringen die wij inmiddels inde praktijkin de zorg, bij overheden en financiële instellingen hebben opgedaan.

Robin van Poelje is CEO van TSS