Visie: Voldoet Business Intelligence aan de verwachtingen van de organisatie?

Klaagt uw financieel managers dat de rapportages te duur zijn? Shopt uw marketing manager buiten de deur voor informatie? Spreekt uw IT manager jou aan over de Total Cost of Ownership en kun je daar een eenduidig antwoord op geven?

Organisaties kunnen niet zonder rapportages en analyses. Veel geld wordt geïnvesteerd in data warehouse en business intelligence oplossingen. De vraag over het nut heeft gerealiseerd in een roep om een business case. Hoe ver kom jij in het verantwoorden van de kosten ten opzicht van de voordelen? In veel business cases wordt aandacht besteed aan de waarde van informatie: wij leveren juiste informatie, compleet en tijdig naar de gewenste doelgroep. Vitaal voor het overleven van de organisatie en daarom is het evident dat het project uitgevoerd dient te worden. Of er worden aannames gedaan om het aantal FTEs te reduceren waarbij dankbaar gebruik gemaakt wordt van de hoeveelheid Excel-gebruikers om het aantal informatieverwerkers te reduceren. Of dit werkelijk gerealiseerd wordt is dan van later zorg. Het project moet eerst geaccordeerd worden. De business case is daarom vooral een vertrouwenskwestie en een goede intentie voor het hele bedrijf om het project gezamenlijk tot een goed einde te brengen.

De eerste hobbel is genomen. Het project kan gestart worden. We kennen allemaal voorbeelden van succesvolle data warehouse implementaties. De kennis om op een gestructureerde wijze informatie te ontsluiten is aanwezig in de BI-branche. Vele Business Intelligence Competence Centres (BICC) zijn opgericht en ondersteunen de informatievragen van de organisatie. De marketing manager is echter nog steeds ontevreden. Hij wil ad hoc ondersteuning bij de campagnes en heeft daarbij data nodig die nog niet in het data warehouse zijn opgenomen. De financieel manager wil meer inzicht in de operationele kosten en is het niet eens met de marketing manager over de berekening van de kosten. Het BICC wordt geconfronteerd met prioriteitsissues en met harmonisatievraagstukken. Het volgende advies is om een eigenaar te benoemen. Het BICC kan haar werk nu op een gestructureerde manier uitvoeren gebaseerd op de door de organisatie bepaalde prioriteiten. Eind goed al goed. Maar is dat wel zo? Ja, het probleem ligt immers niet meer bij het BICC. Als er problemen zijn dan kunnen we doorverwijzen naar de eigenaar. Maar we kennen allemaal voorbeelden van financieel managers die het aantal vragen uit de organisatie gaan reduceren aan de hand van budgetten en niet op basis van bedrijfsdoelstellingen of marketing managers die hun eigen databases gaan opzetten. Het proces van informatievoorziening loopt, maar de gebruikers zijn blijkbaar toch niet tevreden. We hebben het probleem dus niet opgelost. We hebben het alleen maar verschoven.

Wat doen wij fout? We kunnen nu kwalitatief goede data warehouses ontwikkelen, we kunnen ad hoc ondersteuning leveren op het gebied van rapportages en parallel daaraan definities harmoniseren ter ondersteuning van de structurele oplossing. We lijken geslaagd in onze doelstellingen. Het lijkt zo makkelijk om achterover te gaan leunen en alle problemen bij het management te beleggen: zij beslissen en wij voeren uit. Waarom worden wij dan niet als helden binnengehaald door de organisatie? Ik denk dat we een cruciale stap hebben overgeslagen in ons proces naar volwassenheid. We weten zelf goed hoe we rapportages en analyses kunnen ondersteunen, maar we kunnen het niet uitleggen aan de organisatie. We zijn het contact met onze collega’s kwijtgeraakt.

Wij hebben onze eigen vocabulaire gedefinieerd. Kijk bijvoorbeeld naar het data management book of knowledge (DMBOK). Hoe verhoudt dit zich met andere methodes binnen jouw bedrijf? Wij vinden Prince2 moeilijk te combineren met een agile aanpak. Projectmanagers willen planningen maken op basis van de requirements en wij geven aan dat de organisatie niet in staat is om een complete set aan requirements op te leveren. Hoe kan je iets zeggen over de CMM maturity levels van BI: kan je proactief informatie leveren of wacht je tot de gebruikers nieuwe informatiebehoeftes aanvragen? Een proactieve aanpak kan werk besparen voor de organisatie, maar kan ook uitmonden in academische exercities. Of het geld bespaart of juist meer kost is niet op voorhand te zeggen. IT managers implementeren ITIL  en krijgen van ons te horen dat door voortschrijdend inzicht van de gebruikers het aanvraagproces van rapportages moeilijk te integreren is met het incident-managementproces.  Business architecten versimpelen dataleveranties tot messages die via de enterprise service bus verstuurd kunnen worden en wij klagen dat het ten koste gaat van de performance. We worden als betweters gezien die maar niet de dagelijkse problemen kunnen bevatten van onze collega’s. Wij hebben onze eigen wereld gecreëerd.

Het is tijd dat we weer in gesprek gaan met onze collega’s. Waarom denken wij dat het zo belangrijk is om de juiste data, compleet en tijdig bij de gewenste persoon aan te leveren. Laten we het ze zelf vragen. In een van mijn projecten werd ik geconfronteerd met een marketing manager met hoge verwachtingen van een data warehouse. Hij wilde consistente klantinformatie publiceren op nieuwsbrieven, websites, email en brieven. Hij wilde een overzicht van alle klantcontacten. Hij wilde een oplossing die zijn campagnes kunnen monitoren en aan de hand van de response zijn klantgroepen op maat van aanbiedingen voorzien. Daarnaast moest de workload van zijn verkopers gereduceerd worden door het automatiseren van de processen. De operationele manager gaf aan dat hij alle data al in zijn operationele systemen had zitten en rapportages kon leveren. De financieel manager gaf aan dat hij ook wel meer inzicht wilde hebben in de operationele accounting processen en de marketingkosten. De directie had daarom besloten dat zij een balanced scorecard wilde opzetten. De programmamanager gaf aan hij werkt volgens Prince2. De IT-manager gaf aan dat hij met ITIL werkt. De verwachtingen van een business intelligence oplossing waren hoog en de randvoorwaarden waren gedefinieerd.

Een aantal mogelijke problemen zijn direct te signaleren. De marketingmanager wil graag de afhankelijkheid van de operationele afdeling minimaliseren. De operationele manager is tevreden met zijn processen en wil geen extra werk voor zijn afdeling. De financieel manager wil graag de controle over het bedrijf maximaliseren via een IT-oplossing. Een situatieschets die ik regelmatig tegenkom. Een voor de hand liggende oplossing in dit soort situaties is om de marketingmanager een Customer Relationship Management Systeem te geven dat gebaseerd is op extracts uit de operationele systemen en een management informatiesysteem voor de balanced scorecard. Geef de financieel manager de eindverantwoording voor de rapportages en de sturing is geregeld. Beleg het beheer van de systemen bij IT en de klus is geklaard.

Als je dieper kijkt naar de oplossing zie je echter een aantal problemen opdoemen. De operationele manager zal door de CRM-leverancier gevraagd worden om data aan te leveren. De marketing manager wil nieuwe acties doen en zal meer data vragen. De werkzaamheden voor de afdeling operations en voor IT nemen toe. De ad hoc aanpak van de marketingafdeling is anders dan de processen op de afdeling operations en IT. De onduidelijkheden over de data-extracties resulteren vaak in discussies tussen de CRM-leverancier en de leveranciers van de operationele systemen. Het is daarom van belang om de doelstellingen van de afdelingen goed in kaart te hebben. Het is van belang dat de managers kunnen samenwerken met behoud van hun autonomie. Verplaats dit probleem niet naar de pakketleveranciers, maar definieer het gewenste serviceniveau per afdeling. Dit kan resulteren in verschillende serviceniveaus vanuit IT. Betrek de IT-afdeling daarom tijdig in het traject om hen bewust te maken van dit besluit. Hiermee voorkom je discussies over IT-optimalisatie.

De volgende stap is om business intelligence uit de hoek van rapportage & analyse te halen. Definieer een project voor de operationele ondersteuning en een project voor een integratieplatform. Gebruik Prince2 als projectmethodiek, stel een business case op per project en incorporeer de agile BI-aanpak in je integratieplatformproject. De verantwoording naar de programmamanager is daarmee geregeld. Maar bovenal is de communicatie over het project getransformeerd van afdelingsniveau naar een bedrijfsbreed overleg. Als de commitment van deze groep hoog is is het zelfs mogelijk om de operationele manager te verleiden om zijn rapportage & analyse-oplossingen te baseren op het integratieplatform.

Uiteindelijk zullen de oplossingen van de projecten weer bij elkaar moeten komen. Behoud daarom een holistische kijk op de oplossingen om te voorkomen dat de oplossingen niet op elkaar aansluiten. Betrek de IT-afdeling regelmatig in deze fase om de ITIL-methodiek voor te bereiden. Houd echter wel vast aan de BI-specifieke problematiek van business intelligence aanvragen. Om die reden is het van belang om de governance goed te scheiden van het management. Het management kan je overlaten aan de afdelingsmanagers. Zij kunnen gebruik maken van de standaard ITIL-processen van IT. Om te voorkomen dat na oplevering de oplossingen weer uit elkaar gaan lopen is het van belang om de governance goed te beleggen. Onze kennis van BICC kan daar goed voor in gezet worden.  

Deze aanpak zorgt er voor dat de kennis en ervaring die wij opgedaan hebben in de afgelopen jaren geïntegreerd kan worden met andere methodieken. Laten we uit onze ivoren toren komen en samen gaan werken met behulp van common best practices. Doe een stap extra naar integratie en werk samen met de business architecten. Ondersteun het verschil in dynamiek van managers en afdelingen en zoek naar diversiteit in oplossingen in plaats van zoeken naar een standaard oplossing. De voordelen en kostenbesparingen die je hiermee kunt realiseren zijn juist groter voor jouw organisatie dan de standaardoplossingen.