14-05-2019

Agile en de overheid, werkt dat?

Deel dit bericht

In deze blog schrijft Olger Bladt over zijn ervaring met de toepassing van Agile voor een grote overheidsorganisatie, het CAK. Zijn uitgangspunt was de vraag Kan Agile, als werkwijze, een organisatie als het CAK helpen om beter bestand te zijn tegen de complexe uitdagingen die op haar afkomen?

Het CAK (voormalig Centraal Administratie Kantoor) is een organisatie die in opdracht van de overheid een aantal regelingen in het zorgdomein uitvoert. Deze hebben veelal te maken met het innen van eigen bijdrages, schulden of premies. Om deze bedragen te kunnen vaststellen worden er op grote schaal data uitgewisseld met zorgverzekeraars, overheidsinstanties en gemeentes.

Het CAK als publieke dienstverlener (publiekrechtelijke zelfstandig bestuursorgaan) heeft als kerntaken een combinatie van de directe toepassing van wet- en regelgeving en het verwerken van gezondheids- en financiële gegevens van de Nederlandse burger. Dit zorgt ervoor dat veel externe factoren, die van overheidswege op de organisatie afkomen, directe invloed hebben op de bedrijfsvoering.

Voorbeelden van recente uitdagingen waar het CAK mee te maken heeft:
• Veranderingen in de wetgeving met directe invloed op de uit te voeren regelingen (WMO).
Afgelopen jaar is bekend geworden dat de Wet Maatschappelijke Ondersteuning versimpeld gaat worden van een complexe berekening gebaseerd op de persoonlijke situatie van een burger naar een abonnementsvorm, waarbij met een standaardbedrag wordt gerekend. Deze verandering heeft een grote impact op de organisatie.
• Nationale en Europese wetgeving met directe invloed op de technische infrastructuur (AVG).
Door de grote schaal van persoonlijke data van burgers die het CAK in handen heeft, heeft het toepassen van de veiligheidseisen en privacywetgeving een groot belang en veel invloed op de ICT applicaties en infrastructuur.
• Veranderingen binnen de politiek en beleidsuitvoering van de overheid (schuldenproblematiek).
Het CAK is, door de regelingen die het uitvoert, direct betrokken bij de schuldenproblematiek. Binnen de overheid wordt gekeken hoe de uitvoering van de regelingen verbeterd kan worden. Daarbij is er de uitdaging dat de snelheid waarmee de politiek ingrijpende wijzigingen doorvoert in de wet- en regelgeving toeneemt. Vroeger bestond een wet met gemak 20 tot 50 jaar in bijna ongewijzigde vorm. Nu is het geen uitzondering dat een wet voor het einde van een regeerperiode het loodje legt of zeer ingrijpend wijzigt.
• Verscherpt toezicht op de financiële verantwoording.

Een organisatie die zich voor deze uitdagingen geplaatst ziet, kan gebaat zijn bij Agile.

Waarin kan Agile het verschil maken?
Agile is een iteratieve werkwijze die organisaties en processen in staat stelt om blijvend aan de steeds veranderende wensen en eisen te voldoen. Het doel van Agile-werken in een organisatie is om flexibel te blijven en de juiste dingen blijven doen. De organisatie kan via deze werkwijze er rekening mee houden dat omstandigheden kunnen veranderen en creëert de vrijheid om mee te bewegen zonder toegevoegde waarde van het werk te verliezen.

Voor organisaties als het CAK heeft Agile twee krachtige kenmerken die hen kunnen helpen:
• Werken met korte iteraties
• Een gedeelde focus die continu wordt herijkt

De korte sprints geven de mogelijkheid om met de volle aandacht aan een bepaald gebied te werken, maar in korte cycli, waardoor men snel kan schakelen. De focus komt ten goede aan de kwaliteit en de korte periode komt ten goede aan de vrijheid om in de planning alle partijen aandacht te geven.

Agile worden
Sinds begin dit jaar is er binnen het CAK een start gemaakt met een transitie naar Agile werken. Dit is begonnen vanuit het ICT domein maar speelt zich nu binnen de hele organisatie af. Een mooie stap is dat de business en ICT samen invulling geven aan multidisciplinaire teams die volgens Agile werken.

Voor het CAK is het veranderen van een organisatie naar Agile een complex proces. Maar ook in dit veranderingsproces is het van groot belang gebleken om gewoon te starten en iteratief de toepassing van Agile te analyseren en te verbeteren. Agile toepassen om ‘Agile’ te worden.

Door bovengenoemde multidisciplinaire teams te starten in plaats van vastgestelde processen en werkwijze op te leggen, krijgt de organisatie de kans om gaandeweg de beste toepassing van Agile voor zichzelf te vinden. En daarbij de kracht van Agile te ervaren, want de korte iteraties geven de vrijheid om te experimenteren met de werkwijze en direct aanpassingen te doen als het niet werkt.

Deze iteraties van Agile starten en verbeteren zijn  op twee niveaus zichtbaar:
• Op teamniveau, waarbij de individuele teams hun eigen werkwijze moeten vinden die hun in staat stelt om met korte iteraties bruikbare resultaten op te leveren.
• Op organisatieniveau, waar er een balans gevonden moet worden tussen het zelfstandig laten opereren van de teams, maar waarbij wel een centrale sturing en visie behouden moet worden.

Een mooi voorbeeld van de samenwerking binnen de organisatie waar deze twee niveaus samen komen is het ontstaan van de “Gildes”. In een gilde zitten alle product owners elke week samen om hun ervaringen binnen de individuele teams maar ook de samenwerking onderling te bespreken. Naast het ondersteunen van elkaar creëert dit ook een centraal comité dat het management ondersteunt in het proces om Agile toe te passen in de gehele organisatie.

Teams en hun productvisie
Een belangrijk fase bij het starten met Agile is het zoeken van een goede balans tussen het definiëren van de productvisie en het samenstellen van de teams.

Bij het CAK was men vanaf het begin geneigd om te beginnen met het definiëren van teams aan de hand van bestaande samenwerkingsverbanden. Denk aan projecten die al zijn opgestart of een team van specialisten die vergelijkbare werkzaamheden uitvoeren. Dit is geen foute manier om te starten, maar het risico bestaat dat een belangrijk onderdeel wat een Agile team efficiënt maakt, de focus op één product, dan verloren gaat.
Het definiëren van een product is dus waar de samenwerking tussen ICT en de business cruciaal wordt; een complex vraagstuk waarbij vanuit de ICT wordt gedacht in systemen en vanuit de business in regelingen. Dit maakt het samenstellen van het team uitermate belangrijk.

Wanneer een team een regeling als product neemt dan betekent dit vaak dat men een brede range van systemen moet overzien. Dit kan leiden tot te grote teams of een te brede vraag naar expertise wat ten nadelen komt van de focus.
Als je een systeem als product neemt dan raakt men al snel meerdere regelingen en processen. Daardoor wordt men weer afhankelijk van andere teams en hun producten. Tevens maakt dit het voor de business ook lastig om eigen wensen en prioriteiten op de juiste plek neer te leggen.


afb1_component-vs-feature-teams.png

Daarom is het in deze fase belangrijk dat de samenstelling van de teams en de overkoepelende productvisie gemonitord blijft. Men moet niet bang zijn om de samenstelling van de teams aan te passen als duidelijk wordt dat, met de huidige vorm, geen toegevoegde waarde wordt bereikt. Deze beslissing moet wel zwaar wegen, want het constant veranderen van teams voorkomt het volwassen worden van de Agile werkwijze.

Een goede basis
Er wordt op dit moment binnen het CAK veel energie gestoken in de ontwikkeling van zowel de individuele product- als centrale visie. Hierin worden alle lagen van de organisatie betrokken.
Een voorbeeld hiervan is de ‘PI planning’ die om de twee maanden wordt georganiseerd. In deze ruim twee dagen durende sessie komen het management, de business en de teams samen om hun voortgang en visie te presenteren. In deze sessie worden de individuele productvisies getoetst aan de centrale visie met als belangrijkste doel het gezamenlijk herijken van de focus voor de komende periode.

Het toepassen en blijven aanscherpen van de visie zal in grote mate bepalen hoe Agile binnen het CAK blijft bijdragen aan de verbetering van de processen en stroomlijning van de organisatie. En door de organisatie-brede inzet, en het commitment dat er aan het proces wordt gegeven, is hiervoor al een belangrijke basis neergezet die de Agile transitie een goede kans van slagen geeft.

De standpunten en meningen in dit artikel zijn op de persoonlijke titel van de auteur en staan los van eventuele officiële standpunten van het CAK.

Olger Bladt is BI Consultant en vanuit Ensior werkzaam geweest bij het CAK waar hij het BI team van de burgerregelingen aanstuurde en tijdens de Agile transitie als Product Owner functioneerde.

Partners